Die Kunst des Weglassens
„Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts sind nicht jene, die nicht lesen und schreiben können, sondern jene, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.“ Inspiert von diesem Zitat vom Zukunftsforscher Alvin Toffler sind wir in das Rabbit Hole „Unlearning“ eingetaucht. Auf den ersten Blick kommt es etwas unscheinbar oder sogar unlogisch daher. Ist es nicht grundsätzlich besser, wenn man mehr weiß oder mehr kann? Bei näherer Beschäftigung mit dem Thema mussten wir allerdings erkennen, das ein Verlernen in unseren Zeiten der Polykrisen (oder Polyopportunities?) grundlegend wichtig ist. Ohne ein Verlernen gibt es keine Veränderung, keine Inspiration, keine neuen Einsichten. Das Verlernen könnte einer der Skills sein, mit dem sich smarte Humans in die Humans weiterentwickeln, die das Morgen mitgestalten.
Unsere Erkenntnisse teilen wir gerne mit euch. Wir streifen Kunst und Neuropsychologie, Organisationsentwicklung und unsere Heimat, das Militär. Inspiriert vom Thema haben wir sogar ein kleines Mikro-Tool für uns entwickelt.
Ein-Blick in Kunst & Philosophie
„Ich sah den Engel im Marmor und meißelte, bis ich ihn befreite.“ Michelangelo entfernte das Überflüssige und legte so die Form frei. Die Statue ist schon da, sie wird nur sichtbar gemacht. Ebenso können Lösungen und Ideen herausgearbeitet werden: Das mentale Rauschen, das aus Routinen, Annahmen, alten Entscheidungslogiken oder impliziten Modellen besteht, wird reduziert. So werden Handlungsspielräume freigelegt, Energie kann wieder fließen und Inspiration kommt zu uns.
Auch die Kunst lehrt uns, dass das Ende kein Scheitern ist, sondern eine notwendige Passage zur Klarheit. Es ist die Faszination des Schlusspunkts, die Künstler seit jeher inspiriert: In Werken wie Wagners Götterdämmerung oder Messiaens Quartett für das Ende der Zeit wird das Ende nicht nur als Untergang, sondern als Ort von Sehnsucht, Trost und Verbundenheit erfahrbar. Auch die Literatur, etwa Wolfgang Herrndorfs Arbeit und Struktur, findet eine schonungslos ehrliche Sprache für die Finalität, die weit über bloße Management-Phrasen hinausgeht. Letztlich zeigt uns die Kunst, etwa in der dichten Komplexität eines Jackson-Pollock-Gemäldes, dass wir den Bruch (Rupture) – das bewusste Bezeugen des Endes – vollziehen müssen, bevor wir überhaupt an eine Reparatur oder einen echten Neubeginn denken können.
Hannah Arendt hat das Verlernen als eine aktive Methode begriffen, um sich radikal von tradierten Denkmustern zu lösen und so „Territorien der Freiheit“ für ein eigenständiges, selbstbestimmtes Denken zu eröffnen. Es ist ein Prozess des permanenten Sich-selbst-Hinterfragens. Bei ihr war es die notwendige Reaktion auf den Schock totalitärer Barbarei des Nationalsozialismus: Ziel ist es, die Wirklichkeit kritisch zu durchdringen und einen erneuten Rückfall in die Gedankenlosigkeit zu verhindern. Arendt nutzt hierfür spezifische Zugänge wie das Lachen – als „Atemholen des Denkens“, um Distanz zur Realität zu gewinnen – oder das Übersetzen, das als produktiver Umweg dient, um festgefahrene Denkkonzepte durch den Austausch zwischen Sprachen zu erweitern. Besonders zentral ist ihr radikaler Ansatz des Verzeihens: Indem sie den Begriff von starren moralischen Traditionen löst, definiert sie ihn als Fundament des Politischen neu. Verzeihen wird so zu einem Akt des freien Willens, der anerkennt, dass man „im Hier und Heute ein anderer“ sein kann, wodurch die menschliche Fähigkeit zum Neubeginn im öffentlichen Raum gesichert wird.
Dem Alter weicht, blüht jede Lebensstufe,
Blüht jede Weisheit auch und jede Tugend
Zu ihrer Zeit und darf nicht ewig dauern.
Bereit zum Abschied sein und Neubeginne,
Um sich in Tapferkeit und ohne Trauern
in andre, neue Bindungen zu geben.
Der uns beschützt und der uns hilft zu leben.
An keinem wie an einer Heimat hängen,
Der Weltgeist will nicht fesseln uns und engen,
Er will uns Stuf‘ um Stufe heben, weiten.
Und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen,
Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise,
Mag lähmender Gewöhnung sich entraffen.
Uns neuen Räumen jung entgegensenden,
Des Lebens Ruf an uns wird niemals enden …
Wohlan denn, Herz, nimm Abschied und gesunde!
Ein neuropsychologisches Drama
Aus der Perspektive der Neuropsychologie entpuppt sich der Verlernen als neuropsychologisches Drama. Es ist nicht so einfach, wie es sich anhört und während Vergessen meist ein passiver, ungewollter Prozess ist, handelt es sich beim Unlearning um eine aktive Entscheidung.
Dein Gehirn „löscht“ altes Wissen nicht einfach wie eine Datei auf einer Festplatte. Keine Delete-Taste! Hier findet etwas statt, was unter dem schönen Namen Extinktionslernen bekannt ist. Der präfrontale Cortex versucht krampfhaft, eine neue, hemmende Gedächtnisspur über die alten, tief verankerten Reaktionen zu legen. Jetzt kommt das Drama: Wenn es stressig wird, übernimmt ein anderes System und die präfrontale Steuerungszentrale stellt ihre Arbeit ein.
Um es etwas anschaulicher zu machen, haben wir uns die Persona Andrea ausgedacht, ein General der Panzertruppe. Andrea hat viele Bücher über Führung gelesen und eine umfangreiche Generalstabsausbildung genossen. Er sieht sich als moderner General. Aber unter Streß mutiert er zum kontrollsüchtigen Mikromanager der 90er Jahre. Ciao, Präfrontaler Cortex! Alter Muster werden aktiviert mit Mikromanagement, autoritärer Kommunikation und schwarz-weiß-Denken. Die neue, kleine, zarte Gedächtnisspur, die so mühevoll durch das Gehirn gebahnt wurde, fällt einer Regression zum Opfer.
Ach, wäre es doch nur der Stress! Es gibt z.B. auch diesen schönen Renewal Effect. Ein Kontextwechsel lässt uns häufig auch wieder mutieren: Andrea kommt in eine neue Abteilung oder ein wichtiger Auftrag droht und sein Gehirn aktiviert eher die guten alten, bekannten Reaktionen. Aber es einen geheimen Fluchtweg. Im Militär könnte man sagen: Train-as-you-fight. Neuropsychologisch ausgedrückt: Das Gehirn muss die inhibitorischen Spuren durch ständige Wiederholung in variierenden Kontexten stabilisieren, um die „präfrontale Steuerung“ auch unter Belastung aufrechtzuerhalten. Strategisches Unlearning bedeutet daher, diese adaptiven Hemmmechanismen gezielt unter realitätsnaher Belastung zu trainieren.
Was wir vom Militär lernen können: Wer nicht verlernen kann, verliert.
Die Perspektive des Militärs birgt häufig interessante Einblicke. Vom Militär kann man einiges lernen, auch das Verlernen, denn das ist in einem Krieg oder in Gefechten überlebensnotwendig. Im Krieg hat man „Skin in the Game“ und Entscheidungen haben reale Konsequenzen. Für die Handelnden selbst oder für das System, das sie verantworten. Ohne Risiko entsteht keine echte Lernschleife. Feedback-Loops im Militär sind brutal klar. Gefechte und Kriege liefern die härtesten Realitätsprüfungen, die ein System erfahren kann. Sie entlarven falsche Doktrinen, unzutreffende Lageannahmen und überschätzte Fähigkeiten innerhalb weniger Stunden.
Unser deutscher Vorzeige-Stratege ist Carl von Clausewitz: Er wusste, dass im „Nebel des Krieges“ und unter der ständigen „Friktion“ der Realität jeder starre Plan scheitert. Wahre strategische Überlegenheit entsteht nicht durch mehr Daten, sondern durch den Coup d’œil – die Fähigkeit, den Kontext ganzheitlich zu erfassen und sich blitzschnell von falschen Annahmen zu lösen. Hört sich einfach an, aber hier zeigt sich Meisterschaft. Nur wer die Regeln kennt, kann sie gekonnt durchbrechen. Meisterschaft zeigt sich nicht nur in technischer Perfektion, sondern darin, die eigenen Modelle immer wieder an der Wirklichkeit zu prüfen. Wer echte Meisterschaft erreichen will, oder wer in einer disruptiven VUCA-BANI-Welt erfolgreich sein will, der muss auch das Verlernen lernen.
Ein bißchen Kontext gefällig? Jedes System – militärisch, politisch oder organisatorisch – arbeitet mit Annahmen, Doktrinen und mentalen Landkarten. Doch Landkarten sind nicht das Gelände. Wer Modelle nicht an der Realität misst, verliert Orientierung. Die Geschichtsbücher sind voll von verlorenen Schlachten, in denen brillante Strategen an überholten Modellen festhielten. Ebenso erzählen sie von ruhmreichen Feldherren, deren Größe darin lag, ihre Annahmen zu korrigieren, ihre Taktik anzupassen und sich der Wirklichkeit zu stellen. Auf den zivilen Bereich übertragen: Wer seine Dashboards mit der Realität verwechselt, wird verlieren. Der Physiker Robert Stetson Shaw drückt es eleganter aus: „You don´t see something until you have the right methaphor to perceive it.“
Unlearning ist im Militär keine Option, sondern Überlebensbedingung. Aber auch Organisationen verlieren im globalen Wettbewerb und ihre Namen sind Legende. Wahre Reife entsteht dort, wo Systeme bereit sind, sich der Wirklichkeit auszusetzen – mit Risiko, mit Verantwortung und mit der Bereitschaft, alte Gewissheiten aufzugeben.
Unlearning als Organisation: Die Kunst des Subtrahierens schafft Raum für Innovation
Als Organisationsdesigner darf die Perspektive der Management- und Organisationsforschung natürlich nicht fehlen. Unlearning ist hier nicht neu und wird seit den 1980er-Jahren diskutiert. Der Unlearning-Pionier B. Hedberg (1981) betonte, dass Organisationen lernen müssen zu verlernen, um in veränderlichen Umwelten zu überleben. In den Organisationen hat sich das nicht so ganz durchgesetzt und das Mantra des Bürokratierückbaus scheint eher religiöser Natur zu sein. Ist aber auch klar: Etwas Neues einführen ist sexy, etwas wegnehmen ist irgendwie…. unsexy! Es ist ein Unterschied, ob unser General Andrea seinem Vorgesetzten ein neues Projekt vorstellt oder vorschlägt, eine Fähigkeit abzubauen. Aber irgendwann ist der Eimer einfach voll, das super-sexy-Neue wird von den Menschen in der Organisation „wegignoriert“. Und es passiert organisatorisch oft das, was auf individueller Ebene auch schon passiert: Regression zum guten alten Industrial-Style.
- Autoritäre Führungsmuster werden aus der Mottenkiste geholt und Vorgesetzte kümmern sich um einfache Nebenkriegsschauplätze wie z.B. Dienstreisen,
- Entscheidungen werden „nach oben verlagert“ und versanden dort im Flaschenhals.
- Wunderbar zu beobachten ist auch eine kognitive Einengung und Simplifizierung, wenn die Kapazität zur Verarbeitung von Komplexität abnimmt. Komplexe Situationen werden auf einfache, oft unpassende Narrative reduziert, um eine vermeintliche Eindeutigkeit zu erzwingen (Schwarz-Weiß-Denken). Starre Kennzahlen, Dashboards und KPI`s werden mit der Realität verwechselt (Modellgläubigkeit oder Reifikation). Und die Diskussionen drehen sich im Kreis, ohne zu Klärung oder Fortschritt zu führen.
- Es entsteht eine Angst vor Kontrollverlust,die zur Erstarrung führt. Man fixiert sich auf „Best Practices“ und hält krampfhaft an Methoden fest, die früher einmal zum Erfolg geführt haben, selbst wenn die aktuelle Situation eine völlig neue Herangehensweise erfordern würde. Entscheidungen werden verschleppt, da das Aufschieben von Entscheidungen oft als „sicherer“ empfunden wird. Um Sicherheit zu bekommen, verliert die Organisation die Fähigkeit, Unsicherheiten auszuhalten, und drängt auf eine vorschnelle Schließung von Themen, nur um wieder ein Gefühl von Sicherheit zu erlangen. Die Fehlertoleranz schrumpft, Experimentierfreude und Innovation werden im Keim erstickt.
Das Organisationssystem wird vorhersehbarer und starrer. Das ist gut für die Gegner, denn es stellt in einer dynamischen Umwelt eine erhebliche strategische Verwundbarkeit dar.
Zusammenfassend lässt sich sagen: Ein Unternehmen vergisst, wenn es wertvolles Know-how durch Nachlässigkeit verliert; es verlernt, wenn es veraltete Verfahren bewusst einstellt, um Raum für Innovation zu schaffen. Um es auf den Punkt zu bringen: Unlearning steigert die Innovationskraft.
Mut zum würdevollen Ende: Die vergessene Kultur des Sunsettings
Zum Schluss gibt es natürlich ein Happy End und General Andrea aus unserer Geschichte erkennt, dass seine Rolle als Führungskraft im Jahr 2026 eine ganz besondere ist. Wir leben in einer Ära der Ruptur, nicht mehr der Transition. Dazu gibt es natürlich auch einen Begriff: Andrea gehört zur „Hinge Generation“ (Scharnier-Generation). Deren Aufgabe ist es nicht mehr nur, immer Neues zu starten, zu skalieren und zu expandieren. Als würde das nicht reichen, bedeutet echte Verantwortung heute, Dinge würdevoll zu beenden. Es bedeutet, den Mut zu haben, Projekte, Rollen oder Strategien, die nicht mehr nähren, aktiv zu stoppen, anstatt sie in künstlich aufrechtzuerhalten, obwohl sie ihren eigentlichen Sinn, ihre Kraft oder ihre Funktion verloren haben.
Dieser Prozess des Loslassens – das Sunsetting von Altem – ist die radikalste Form des Unlearning. Es ist die vergessene Kunst des strategischen Beendens. In einer Kultur, die Anfänge, neue Rollen und das „Skalieren“ feiert, haben wir oft verlernt, wie man Dinge würdevoll zu Ende bringt. Wir messen Erfolg meist daran, was als Nächstes kommt, und halten an Projekten oder Rollen oft nur deshalb fest, weil das Aufhören uns Angst macht. Sunsetting ist der intentionale Prozess des funktionalen Verlernens, bei dem veraltete Verfahren, Strategien oder Routinen bewusst eingestellt werden. Sunsetting bedeutet, die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass eine Phase, eine Institution oder ein Projekt abgeschlossen wird. Es geht darum, den „Nebel des Krieges“ zu lichten und zu erkennen, wann ein Modell nicht mehr der Realität entspricht. Nur wer den Mut hat, das zu beenden, was nicht mehr nährt, schafft den notwendigen Raum für echte Bewegung und neues Wachstum. Im Taoismus heißt es, dass Kreativität nur dann entstehen kann, wenn der Geist frei von pragmatischen Anliegen ist – frei für spielerisches Denken und Spontaneität im Handeln. Unsere kleine Sunsetting-App kann Dich beim Abschiednehmen in den Sonnenuntergang begleiten: https://sunsetting-werk762.lovable.app/
Unsere Take-Aways
- Vom Beginner-Hype zur Abschluss-Verantwortung: Führung bedeutet für uns nicht nur, Neues zu starten, sondern als „Scharnier“ (Hinge) zu fungieren, um das zu vollenden, was man geerbt hat. Es ist ein Akt der Reife, Verantwortung über Ambition zu stellen.
- Epistemische Demut als strategische Kompetenz: Unlearning erfordert die Fähigkeit, anzuerkennen, dass selbst größte Expertise immer temporär ist. Wir müssen das Bedürfnis nach vorschneller Gewissheit verlernen und Nicht-Wissen als Kompetenz kultivieren, um im „Nebel“ komplexer Lagen handlungsfähig zu bleiben.
- Sunsetting ist funktionales Verlernen, kein Vergessen: Während „Vergessen“ oft ein unbeabsichtigter Wissensverlust ist, ist Sunsetting ein gezielter Prozess des Verlernens. Es erfordert die selektive Subtraktion von Wissen, das den Blick auf neue Realitäten blockiert.
- Trauer als strategische Passage akzeptieren:Enden sind ungemütlich, weil wir nicht nur das Projekt verlieren, sondern auch die Version unserer selbst, die darin Identität gefunden hat. Wir müssen diesen Prozess des „Bezeugens“ zulassen, da Unverarbeitetes sonst als Ballast im System weiterwirkt.
- Die „Reifikation“ auflösen: Wir dürfen unsere Modelle (KPIs, Dashboards) nicht mit der Wirklichkeit verwechseln. Wenn die Kennzahlen nicht mehr zur situativen Erfahrung passen, ist ein strategisches Sunsetting der alten Annahmen zwingend erforderlich, um wieder in Beziehung zur Realität zu treten.
Fazit: Weniger Lärm, mehr Bewegung
Wenn wir lernen, Annahmen oder selektiv zu „subtrahieren“, kehrt die Bewegung in unser Handeln zurück. Energie fließt, Kreativität entsteht.
Wir sehen die Welt wieder offener und machen neue Erfahrungen. Unlearning ist kein bloßes Vergessen, sondern eine epistemische Demut: Die Erkenntnis, dass selbst die größte Expertise nur temporär ist. Unlearning bedeutet, die Verantwortung zu übernehmen, veraltete Systeme und Rollen abzuschließen, anstatt sie weiterzuführen. Nur wer bereit ist, das Vergangene loszulassen, hat die Hände frei, um die Zukunft aktiv zu gestalten. Der Schluss gehört dem theoretischen Physiker Lee Smolin: „Surprise is inherent in the structure of the world.“
